8 Juillet 2014
Le « modèle des trois cercles »
SAVIEZ-VOUS QUE?
Seulement 30 % des entreprises familiales
survivent à la deuxième génération
Moins de 15 % des entreprises familiales
survivent à la troisième génération
Seulement 3 % des entreprises familiales
survivent à la quatrième génération
L’espérance de vie moyenne d’une
entreprise familiale est de 24 ans
L’entreprise familiale peut être un amalgame complexe de relations personnelles et professionnelles. Qui se situe où? Qui participe aux prises de décisions?
En tant que conseillers auprès des entreprises familiales, la compréhension de ces relations est essentielle pour aider à assurer la survie de l’entreprise familiale.
Déterminer l’affectation de chacun des membres de la famille au sein de l’entreprise familiale est l’un des plus gros défis auxquels nous sommes confrontés au quotidien. Quel est le rôle de chaque membre de la famille par rapport à 1- la famille, 2- l’entreprise et 3- la propriété?
Le « modèle des trois cercles » du Groupe Reger, qui simplifie le processus, est largement reconnu et est utilisé par les cabinets d’experts-conseils comme Fuller Landau.
“Modèle des trois cercles”
Zone 1: Représente les membres de la famille qui ne sont pas impliqués au sein de l’entreprise familiale.
Zone 2: Représente les propriétaires de l’entreprise qui ne sont pas des membres de la famille.
Zone 3: Représente les employés qui ne sont pas des membres de la famille.
Zone 4: Représente les propriétaires de l’entreprise qui font partie de la famille, mais qui ne travaillent pas au sein de l’entreprise.
Zone 5: Représente les propriétaires de l’entreprise qui ne font pas partie de la famille, mais qui travaillent au sein de l’entreprise.
Zone 6: Représente les membres de la famille qui travaillent au sein de l’entreprise, mais qui ne sont pas propriétaires.
Zone 7: Représente les membres de la famille qui travaillent au sein de l’entreprise et qui en sont propriétaires.
Ce modèle donne un aperçu détaillé des interactions complexes entre les membres d’une entreprise familiale et facilite la compréhension de ce qui se passe réellement – et pourquoi. Il s’agit là d’un outil utile permettant de comprendre la cause des conflits interpersonnels, le dilemme des rôles, les priorités et les limites au sein des entreprises familiales.
Par exemple, les membres de la famille qui travaillent au sein de l’entreprise, mais qui ne sont pas propriétaires (zone 6) auront un tout autre point de vue par rapport au niveau approprié de paiement de dividendes que leurs parents qui détiennent des parts de l’entreprise, mais qui n’y travaillent pas (zone 4).
Ces premiers pourraient en effet être en faveur d’une réduction des dividendes afin de stimuler le réinvestissement dans l’entreprise (et d’améliorer leurs perspectives de carrières), alors que les deuxièmes pourraient souhaiter une augmentation des dividendes afin d’obtenir un meilleur rendement sur leurs investissements.Plus le nombre de membres de la famille qui sont impliqués dans l’entreprise familiale est élevé, plus les choses peuvent devenir compliquées et comporter de nombreuses aspirations et opinions différentes, et plus nombreux seront ceux qui tenteront d’influencer la façon dont l’entreprise est gérée et la façon dont devrait se comporter la famille.
Nous encourageons tous les propriétaires d’entreprises familiales qui cherchent à effectuer la transition de leur entreprise à prendre le temps d’identifier les zones respectives des membres de la famille. En ayant une image claire d’où se situe chacun des membres de l’entreprise, le processus de prise décisions sera facilité et la longévité de l’entreprise familiale sera accrue.
